Utánpótlás tervezés: Négy alapelv a sikerhez

Az utánpótlás tervezés fogalma és folyamata nem új keletû. A világtörténelem során szinte az összes szervezet megpróbálta valahogy felmérni a  jövõben várhatóan szükséges emberi erõforrás méretét, jellegét – vagy közvetlen módon, vagy közvetetten. Minden olyan rendszer esetében, melynek mûködtetéséhez emberekre van szükség, ott az utánpótlás megkerülhetetlen feladat a rendszer folyamatos mûködtetéséhez. A legtöbb esetben éppen a megfelelõ utánpótlás tervezésen múlik egy szervezet hosszútávon is fenntartható sikere, akár fordít figyelmet erre egy vállalat, akár nem.

Az utánpótlás tervezés nem csak „helyettesítési tervezés”

Ha rákérdezünk, a legtöbb HR-szakembertõl igenlõ választ kapunk arra a kérdésre, hogy folytat-e utánpótlás tervezést a vállalata. Ugyanakkor számos helyen inkább csak egyfajta „helyettesítési” tervezés zajlik, nem pedig valódi utánpótlás tervezést. Míg az elõbbinél az a cél, hogy ha egy pozíció megüresedik, legyen olyan személy, aki a múltban mutatott teljesítménye alapján feltételezhetõen be tudja tölteni majd az adott munkakört. Ebben az esetben a hangsúly a múltbeli teljesítményen és a múltbeli elvárásokon van. Ezzel ellentétben az utánpótlás tervezésnél az a cél, hogy olyan tehetségeket azonosítsunk, akiket megfelelõ fejlesztési folyamatok segítségével fel tudunk készíteni a jövõbeli elvárások és felelõsségi körök szerint. Itt tehát nem csak az addig mutatott tényleges teljesítményt vesszük figyelembe, hanem a jövõre vonatkozó – olykor rejtett – egyéni potenciált is. Az utánpótlás tervezés figyelembe veszi az idõvel megváltozó üzleti igényeket és ezekhez igazítva igyekszik felkészíteni a tehetségállományt, vagyis nem csak az aktuális igényeket elégíti ki a munkakört addig betöltõ személy „klónozásával”. Röviden tehát, az utánpótlás tervezés jövõorientált folyamat.

Határozzuk meg, hogy az üzleti stratégia, a jelenlegi és jövõbeli szervezeti célok eléréséhez milyen kompetenciákat kell megjeleníteni egy adott munkakörben aktuálisan, illetve a jövõben!

a)     A kompetenciák meghatározásánál mindig az üzleti stratégiát kell alapul venni! Ebbõl következik, hogy mit kell tennie a cégnek, hogy valóban sikeres legyen, és ehhez mit kell teljesíteniük az alkalmazottaknak?

b)    Egy adott munkakörre meghatározott kompetencia-modell lehetõleg ne foglaljon magába 8-10 kompetenciánál többet! A kompetencia-modellek középpontjában azoknak a sikertényezõknek kell állniuk, amelyek egyértelmûen megkülönböztetik a legjobban teljesítõket.

c)     Tartsuk szem elõtt a különbözõ szervezeti szintek megfelelõ elkülönítését! Mivel egy értékesítési vezetõnek merõben más kompetenciákat kell megjelenítenie, mint az értékesítõ tanácsadóknak, ezért fontos, hogy a különféle pozíciókat ne vegyük egy kalap alá.

d)    Gyors és hatékony kompetencia-modellezési eljárást alkalmazzunk! Nyilvánvalóan nem érdemes 6-12 hónapot tölteni a kompetencia-modellek felállításával, ha közben teljesen megváltoznak azok a kihívások vagy feltételek, amelyek között a szervezetnek mûködnie kell.

Elképzelhetõ, hogy nem feltétlenül szükséges minden munkakörre utánpótlási tervet felállítani, de az nem biztos, hogy ezt csak a legfelsõbb szinteken érdemes elvégezni. A megfelelõ utánpótlási terv felállításához be kell azonosítanunk a legnagyobb jelentõséggel bíró pozíciókat – és ebbe talán olyanok is bele fognak tartozni, amelyekre nem is gondoltuk volna.

a)     Meg kell határoznunk, hogy az egyes munkakörök mekkora jelentõséggel bírnak a szervezet életében – aktuálisan, illetve a jövõre nézve. Mekkora az adott munkakör hozzáadott értéke? Milyen hatása van a szervezetre annak, ha valaki kiemelkedõen jól vagy messzemenõen rosszul teljesít ebben a konkrét munkakörben?

b)    Mérlegelnünk kell, hogy az adott munkakör betöltésére mennyire nehéz megfelelõ adottságokkal bíró személyt találni. Vagyis egy adott pozícióban dolgozó személy távozása esetén mennyire lenne körülményes a helyettesítése, pótlása. Bõséges az a külsõ, illetve belsõ állomány, amibõl meríteni lehet? Egyszerû a beintegrálási, betanítási folyamat?

Az utánpótlás tervezési folyamat során azokra a pozíciókra kell koncentrálni, amelyek az elsõ szempont alapján nagy hatást gyakorolnak a szervezet mûködésére, illetve a második szempont alapján nehezen betölthetõ megfelelõ szakemberrel.

A szervezet aktuális tehetségállományának feltérképezése központi jelentõséggel bír, ugyanis ennek révén tudjuk megválaszolni, hogy a szervezet rendelkezik-e olyan realizálatlan potenciállal, vagy éppen hiánnyal, ami az utánpótlás elõsegítõje vagy akadálya lehet. A felmérés során tisztában kell lennünk mind az aktuális egyéni teljesítményekkel, mind pedig az egyes alkalmazottakban meglévõ potenciálokkal, lehetõségekkel. Az aktuális teljesítmény értékelése viszonylag egyszerû feladat, ugyanakkor sokkal nehezebb a potenciál felmérése, hiszen ez közvetlenül nem megfigyelhetõ.

• Az alapos értékeléshez pontosan el kell különíteni egymástól az aktuális teljesítményt a jövõbeli szerepekre vonatkozó potenciáltól. Önmagában egy magas teljesítmény az adott munkakörben még nem garancia a sikerességre egy másik pozíció tekintetében. Például egy kimagasló értékesítõ korántsem biztos, hogy sikeres marad középvezetõi szintre kerülve.
• Mindig több megbízható adatforrásra érdemes támaszkodni. Így például kompetencia alapú interjúkra, szimulációkra, a releváns viselkedési formák megfigyelésére, valamint megfelelõ validitási és reliabilitási jellemzõkkel bíró pszichometriai eszközökre, tesztekre, amelyek az egyéni hozott adottságokra világíthatnak rá..
• Különösen azokban a helyzetekben, amelyekben az aktuális munkakörében a személynek nincs lehetõsége egy fontos jövõben elvárt kompetencia megjelenítésére, ott elsõdlegesen a megfelelõ pszichológiai tesztek tudják felmérni a személyben rejlõ belsõ potenciált, illetve a lehetséges fejlesztendõ területeket.

Sok olyan szervezetet lehet látni, melyek elkészítik az utánpótlási tervüket, de az érintett személyek megtartására, oktatására és fejlesztésére gyakran már nem jut elég figyelem és kellõ erõforrás.

• Akár a jelenlegi, akár a jövõbeli munkaköri szerepek szempontjából kritikus kompetenciákról van szó, ezeket tudatosítani kell!
• Folyamatos fejlõdési lehetõségeket kell teremteni különféle képzések, készségfejlesztési tréningek, mentorálás, illetve munkaköri rotáció formájában! Nagyon hasznos, ha az érintettek számára ténylegesen is van lehetõség a jövõben elvárt kompetenciák fokozatos kipróbálására, alkalmazására és folyamatos gyakorlására.
• Be kell vonni a vezetõket a munkatársaikat érintõ fejlesztési folyamatokba, hogy aktív résztvevõkké váljanak a szükséges kompetenciák kibontakoztatásában.
• A szervezeten belüli tehetségállomány megtartására akár külön célzott programokat is érdemes kialakítani, hiszen erre a bizonyos emberi erõforrásra építjük azt a jövõt, aminek az érdekében a jelenlegi fejlesztéseket, képzéseket végezzük.

A fentiek szem elõtt tartásával és proaktív alkalmazásával olyan eredményes utánpótlási tervet alakíthatunk ki, amely garantálja a szervezet hosszútávon is fenntartható sikerét.